Miccobloggen skriver intressant om hur våra gängse föreställningar om hur man prickar rätt med annonsbudskap i själva verket är felaktiga. Det fick läsaren Helena, som är marknadsstrateg på en advokatbyrå, att undra vad som är framgångsrikt i ”branscher där alla aktörer utåt sett uppfattas erbjuda exakt samma sak, där differentieringen är mycket liten.” Här är mitt svar.

Hej Helena,

jag såg din fråga på Miccobloggen och tänker ta mig friheten att ge dig ett par tips. Jag jobbar med att hjälpa business-to-businessföretag att bli ”bäst i klassen” och har en hel del erfarenhet av detta. Svaren ligger inte främst i valet av annonsbudskap, det kan jag säga direkt.

Konkurrerande företag som för en oinsatt betraktare ser helt lika ut är inte ovanligt, det kan ju till exempel gälla de flesta konsultföretag. Människorna är visserligen unika men summan av kardemumman blir ändå som klonad. Hur utvecklar man då ett sådant företag så att det tar ledningen i sin bransch?

Det handlar om att systematiskt förbättra kundnöjdheten och att skapa starka förväntningar hos dem som man vill göra framtida affärer med. Det är genom att ha helt och hållet nöjda kunder som man har möjlighet att också få nya. Kunderna ska vara så nöjda att de blir entusiastiska ambassadörer och säljare. Många företag tar alldeles för lätt på kundnöjdheten och inser inte att deras kunder inte är lojala på djupet, utan främst stannar kvar därför att de i dagsläget inte ser något klart bättre alternativ.

Det som fattas för att man ska bli kundernas medvetna förstahandsval är ofta ett större personligt engagemang. Kunderna vill känna att de är med i pågående uppdrag, de vill vara uppvaktade även mellan uppdragen, och de vill bli matade med kunskap och information utan att ständigt bli debiterade för det. Det finns också en ärlig öppenhet i relationen.

Riktigt nöjda kunder tar som sagt hand om en hel del av arbetet med att bygga förväntningar hos framtida kunder. Vad man själv dessutom kan påverka är säljerbjudandet. Man bör anstränga sig för att skapa något som sticker ut, en ”snackis” som leder till möten och publicitet. Snackisen ska vara framåtsyftande och stimulera fantasin hos potentiella kunder, men behöver inte vara kommersiellt framgångsrik i sig. Snackisens jobb är att förgylla standarderbjudandet och öka intresset för allt som företaget säljer, men vår erfarenhet är att det mesta man faktiskt säljer kommer att vara det gamla vanliga.

Med dessa två insikter kan er advokatbyrå komma långt. Givetvis finns det dock även andra vinklar på hur man bygger konkurrenskraft. Titta på mina äldre inlägg så kan du säkert hitta både det ena och det andra.

Med vänliga hälsningar

Lasse Strömqvist

Jag kommer i ett senare inlägg att ta upp den undersökning som Miccobloggen kommenterar. Fortsättning följer.

Den här frågan kan bli livsavgörande, det vet många småföretagare. När det kärvar i tillvaron är det makten att bestämma som avgör hur problem blir lösta. Och makten utgår från ägandet.

När jag första gången var med och startade en reklambyrå 1987, var jag övertygad om att de anställda skulle dela lika på ägandet. Eventuella ägartvister kunde lösas med ett delägarkontrakt. Det förde också med sig att lönefrågan blev en schablon, lika lön för lika jobb.

Den här tämligen naiva idén fick en törn redan när den första personen som inte hade varit med från början skulle anställas. Det var inte många av delägarna som hade lust att späda ut sitt eget ägande. Därmed föll också likalönsprincipen. Men det riktigt stora problemet kom när en av delägarna inte höll måttet, på så sätt att han vägrade befatta sig med vissa uppdrag. Uppsägning av en delägare fanns med i kontraktet och det var tydligt och klart att anställningen skulle vara baserad på professionalitet. Delägaren fick gå, men jag fick ett antal motsträviga medarbetare på kuppen. Droppen var när jag insåg hur sårbara vi var utan en säljfunktion, och själv ville försöka ägna mig åt det.  En extra bolagsstämma bestämde då att det var jag som fick sluta, eftersom jag inte hade samma agenda som de andra delägarna.

Jag konstaterar i efterhand att företaget egentligen var ostyrbart för en VD, eftersom en enkel majoritet av delägarna alltid planlöst kunde bestämma vad som faktiskt skulle ske.

I nästa VD-jobb blev jag minoritetsägare med 20 %. Övriga aktier ägdes av grundaren som själv jobbade på reklambyrån i rollen som projektledare. Att han var en ständig överrock behöver jag väl inte påpeka. Men han lade i alla fall inga hinder i vägen för att utveckla byråns kompetens. Jag bytte ut underpresterare och hittade också en mycket drivande person som lade stor kraft på att skapa nya uppdrag.

Det hela såg riktigt lovande ut och jag trodde att huvudägaren var mycket nöjd med utvecklingen. Men en dag kallade han in mig och ”pådrivaren” för att påpeka att vi la alldeles för mycket tid på att springa efter nya jobb. Vi insåg omedelbart att vi måste göra revolution. Och inte hjälpte majoriteten huvudägaren att förhindra utvecklingen.

Praktiskt taget varenda medarbetare följde med. Vårt så kallade spring betalade sig omedelbart och den nya byrån fick en flygande start. Jag trodde nu, tredje gången gillt, att jag hade begripit hur makten skulle hanteras. Sex nyckelpersoner delade ägandet och jag hade själv en bit över hälften av aktierna. Det visade sig dock snabbt att den dynamiske pådrivaren inte hade några problem att få som han ville i alla fall, främst när det gällde rekryteringar och egna förmåner. Han ”ägde” ju några nyckelkunder. Jag accepterade faktum och intalade mig själv att det var OK, vi tyckte oftast samma sak.

Efterhand insåg jag att den här maktfördelningen enbart var till min nackdel, jag hade i praktiken inte sista ordet men hela ansvaret. Jag lyckades fördela om makten så att han och jag ägde lika mycket och tillsammans hade säker majoritet, vilket innebar att om vi tyckte lika kunde vi göra vad vi ville. Men tyckte vi olika kom de övriga två delägarna in i bilden och kunde, om de var överens, avgöra vad som gällde.

Men inte hjälpte det när problemen hopade sig. Vi hade fått en kund som blev för stor för oss, och när denna kund (förutsägbart) krävde förändringar som vi inte kunde bemöta, var det uppenbart att den bantning som måste ske, krävde gemensamma uppoffringar av ägarna. Men det var pådrivaren inte med på, utan initierade i stället en snabb nödlösning som innebar en fusion med en annan reklambyrå. Jag blev av med VD-posten, till förmån för den nya fusionspartnerns VD. Minoritetsägarna kände sig bara överkörda och ville inte aktivt gripa in i något som de inte kände sig delaktiga i.

Givetvis var det konstgjord andning. När tjänsteföretag slås samman är det en önskedröm att tro att det handlar om starka partners. Här var det definitivt två med problem och resan mot det smärtsamma slutet blev inte särskilt lång. Konkurs blev det inte, men en hastig avveckling och kännbara personliga skulder på grund av personlig borgen. Summa summarum: Total kontrollförlust, trots alla tidigare erfarenheter.

Vad är då den ideala ägarbilden i ett tjänsteföretag? Sorry, jag vet faktiskt inte. Jag vet bara att det verkar finnas väldigt många sätt att göra fel.

Vår förre medarbetare Imants Ausinsch avled i onsdags kväll, 12 oktober 2011. Den cancer som plågat honom blev till sist övermäktig. Imants var en social person med stor intellektuell bredd och vi är många som kände honom och nu saknar honom. Vila i frid, käre Imants!

Jag blev påmind om mitt ganska långa liv som copywriter via bloggen notabene och Carin Fredriksson, som under många år drev den utmärkta reklambranschtidningen Quo Vadis.

På bloggen återupplivar hon några Quo Vadis-artiklar om en copywriter vid namn Sam Katz, en synnerligen färgstark man som ristade outplånliga spår i dem som mötte honom. Sam Katz (död sedan 1990-talet) var amerikan och hamnade i Sverige tack vare kärleken till en danska. I Sverige fortsatte han under hela sitt återstående liv att vara en kolerisk och aggressiv, högljudd och gåpåig, amerikansktalande och -skrivande copywriter. Förvisso inte utan en kärna av genuint engagemang och yrkesskicklighet, men en ”pain in the ass” för lugna och resonabla svenskar.

Historien om Sam Katz berättas bäst av Carin Fredlund, läs hennes blogg. Men även jag har träffat Sam Katz, som ni förstår av denna upptakt. Och det jag egentligen vill berätta är en historia som belyser vad som händer med en del personer när de får uppmärksamhet. De väljer att komma ihåg verkligheten som de passar dem. Inte som den faktiskt var (uppfinner examina och titlar de aldrig har haft, till exempel).

Runt 1980, när jag var ung copywriter på Anderson & Lembke, mötte jag Sam Katz i rollen som kreativ coach.

Ett pågående projekt handlade om plåttakpannor från Plannja. Sam Katz blev i vederbörlig ordning missnöjd med de idéer som låg på bordet. Han gick upp i varv och skrek, som jag minns det, ungefär så här: ”You guys don’t cut it. Where are your brains? It’s not fucking leakproof ! A nice design is just bullshit! Test the limits and start asking the real questions! Can you eat it? Can you fart it? Can it feel? Can it fly?”

Varpå han öppnade fönstret på 6:e våningen och slängde ut det ganska stora plåtsjoket, utan att kolla vad som fanns nedanför.

Ingen dog, tursamt nog. Men jag blev inte imponerad av den här demonstrationen.

Den här historien kan man läsa även i hans egen tappning i Quo Vadis. Detta hände då i New York, det var på 24:e våningen, det var inte han som slängde, och det som slängdes var en vanlig betongpanna och de kollade noga att ingen var nedanför. Det fanns också ett rationellt skäl, höll den verkligen så bra som tillverkaren sade? Sam Katz ville visa hur han på ett både genomtänkt och kreativtsätt tänjer på gränserna, för att lära tröga svenska copywriters att bli bättre.

Vad han i själva verket gjorde var ju rena vansinnet. Och coachningen slutade också där och då, som jag minns det. 

 PS. Det gick definitivt inte till så här till vardags, det kan jag intyga. Även om det hände både ett och annat som tål att berättas, vilket jag kanske gör framöver.