Lars Strömqvist
lars.stromqvist@kundskaparna.com 19 oktober, 2011

Hur ser den ideala ägarbilden ut i ett tjänsteföretag?

Den här frågan kan bli livsavgörande, det vet många småföretagare. När det kärvar i tillvaron är det makten att bestämma som avgör hur problem blir lösta. Och makten utgår från ägandet.

När jag första gången var med och startade en reklambyrå 1987, var jag övertygad om att de anställda skulle dela lika på ägandet. Eventuella ägartvister kunde lösas med ett delägarkontrakt. Det förde också med sig att lönefrågan blev en schablon, lika lön för lika jobb.

Den här tämligen naiva idén fick en törn redan när den första personen som inte hade varit med från början skulle anställas. Det var inte många av delägarna som hade lust att späda ut sitt eget ägande. Därmed föll också likalönsprincipen. Men det riktigt stora problemet kom när en av delägarna inte höll måttet, på så sätt att han vägrade befatta sig med vissa uppdrag. Uppsägning av en delägare fanns med i kontraktet och det var tydligt och klart att anställningen skulle vara baserad på professionalitet. Delägaren fick gå, men jag fick ett antal motsträviga medarbetare på kuppen. Droppen var när jag insåg hur sårbara vi var utan en säljfunktion, och själv ville försöka ägna mig åt det.  En extra bolagsstämma bestämde då att det var jag som fick sluta, eftersom jag inte hade samma agenda som de andra delägarna.

Jag konstaterar i efterhand att företaget egentligen var ostyrbart för en VD, eftersom en enkel majoritet av delägarna alltid planlöst kunde bestämma vad som faktiskt skulle ske.

I nästa VD-jobb blev jag minoritetsägare med 20 %. Övriga aktier ägdes av grundaren som själv jobbade på reklambyrån i rollen som projektledare. Att han var en ständig överrock behöver jag väl inte påpeka. Men han lade i alla fall inga hinder i vägen för att utveckla byråns kompetens. Jag bytte ut underpresterare och hittade också en mycket drivande person som lade stor kraft på att skapa nya uppdrag.

Det hela såg riktigt lovande ut och jag trodde att huvudägaren var mycket nöjd med utvecklingen. Men en dag kallade han in mig och ”pådrivaren” för att påpeka att vi la alldeles för mycket tid på att springa efter nya jobb. Vi insåg omedelbart att vi måste göra revolution. Och inte hjälpte majoriteten huvudägaren att förhindra utvecklingen.

Praktiskt taget varenda medarbetare följde med. Vårt så kallade spring betalade sig omedelbart och den nya byrån fick en flygande start. Jag trodde nu, tredje gången gillt, att jag hade begripit hur makten skulle hanteras. Sex nyckelpersoner delade ägandet och jag hade själv en bit över hälften av aktierna. Det visade sig dock snabbt att den dynamiske pådrivaren inte hade några problem att få som han ville i alla fall, främst när det gällde rekryteringar och egna förmåner. Han ”ägde” ju några nyckelkunder. Jag accepterade faktum och intalade mig själv att det var OK, vi tyckte oftast samma sak.

Efterhand insåg jag att den här maktfördelningen enbart var till min nackdel, jag hade i praktiken inte sista ordet men hela ansvaret. Jag lyckades fördela om makten så att han och jag ägde lika mycket och tillsammans hade säker majoritet, vilket innebar att om vi tyckte lika kunde vi göra vad vi ville. Men tyckte vi olika kom de övriga två delägarna in i bilden och kunde, om de var överens, avgöra vad som gällde.

Men inte hjälpte det när problemen hopade sig. Vi hade fått en kund som blev för stor för oss, och när denna kund (förutsägbart) krävde förändringar som vi inte kunde bemöta, var det uppenbart att den bantning som måste ske, krävde gemensamma uppoffringar av ägarna. Men det var pådrivaren inte med på, utan initierade i stället en snabb nödlösning som innebar en fusion med en annan reklambyrå. Jag blev av med VD-posten, till förmån för den nya fusionspartnerns VD. Minoritetsägarna kände sig bara överkörda och ville inte aktivt gripa in i något som de inte kände sig delaktiga i.

Givetvis var det konstgjord andning. När tjänsteföretag slås samman är det en önskedröm att tro att det handlar om starka partners. Här var det definitivt två med problem och resan mot det smärtsamma slutet blev inte särskilt lång. Konkurs blev det inte, men en hastig avveckling och kännbara personliga skulder på grund av personlig borgen. Summa summarum: Total kontrollförlust, trots alla tidigare erfarenheter.

Vad är då den ideala ägarbilden i ett tjänsteföretag? Sorry, jag vet faktiskt inte. Jag vet bara att det verkar finnas väldigt många sätt att göra fel.

Kommentera