Lars Strömqvist
lars.stromqvist@kundskaparna.com 28 februari, 2012

Hela verktygslådan behövs

Häromdagen sa någon: Ett kundförhållande kan inte stå still. Om kunden inte aktivt utvecklas kommer den med tiden att avveckla sig själv. Därför behöver man ha en plan för hur varje enskild kund ska utvecklas.

Det är klokt tänkt. Man bör lägga krut på att utveckla ett kundförhållande även efter att det är etablerat. Jag brukar för min del säga att man aldrig ska nöja sig med mindre än 100 % kundnöjdhet, och det får man inte med mindre än att man faktiskt bedriver ett aktivt kundutvecklingsarbete. Ta till exempel den svårfångade proaktiviteten, som är det allra vanligaste gnisslet i kundrelationen. Verklig proaktivitet innebär ju att man på något sätt vill föra samarbetet framåt på sitt eget initiativ.

100 % kundnöjdhet innebär dessutom att mätning av rekommendationsfaktorn blir överflödig. Den som är helt nöjd byter inte leverantör.

Inte ens 100 % nöjdhet betyder dock att man kan luta sig tillbaka i tron att kunderna är säkrade. En nyckelperson kan till exempel sluta eller byta jobb och det är långtifrån säkert att man kan kompensera för det genom att bygga sig ett nätverk av andra kontakter hos kunden. Den nya nyckelpersonen kanske vill sätta sin egen prägel på leverantörsförhållandet och då riskerar man att åka ut, vad man än har hittat på.

Någon av marknadens aktörer kanske lyckas göra ett jättesprång när det gäller teknik eller kostnadsnivå och rycker obönhörligt mattan under fötterna på de bästa av kundrelationer. Ett Ryanair i din bransch är inget drömscenario.

100 % kundnöjdhet skyddar inte heller mot situationer där någon form av substitut skapar nya möjligheter och krymper eller avvecklar den befintliga marknaden. Titta på elektronikmarknaden, där finns många exempel. Hur gick det till exempel med videobanden och kompaktkassetterna?

Det kanske största hotet mot kundrelationen är företagsaffärer, där en organisation plötsligt försvinner genom uppköp eller sammanslagning. Även om man vet att det kommer att ske, kan det vara helt omöjligt att göra något för att möta situationen i förväg.

Det är därför det är så viktigt för företaget att inte bara vårda och utveckla sina kunder, utan även att vårda sitt varumärke. Man behöver positionera sig så att man framstår som en önskvärd och konkurrenskraftig partner även för potentiella kunder. Och därför måste företaget, hur framgångsrikt det än är, ständigt fortsätta att lägga krut på nyförsäljning. I dagens värld handlar det även om att fånga upp ett aktivt intresse på internet och i sociala medier, med de nya krav detta ställer på den egna närvaron.

Hela verktygslådan behövs (är någon förvånad?). Utveckling av kunder, konkurrenskraft, varumärkesutveckling, marknadsföring, utveckling och paketering av marknadserbjudanden, marknadskommunikation, IT, webb och “content strategy”, sökmotoroptimering och ”lead management”.  Tyvärr går det ju inte att vila sig i form.

Lars Strömqvist
lars.stromqvist@kundskaparna.com 20 februari, 2012

Från ord till handling

Något av det svåraste som finns verkar vara att omsätta ett behov av förändring i ett företag till faktisk handling. I typfallet syns problemet tydligt i en kund- eller varumärkesundersökning och innebär att man behöver bemöta kunderna annorlunda eller förändra sitt sätt att konkurrera. Internt kräver det ett annat handlingsmönster som innebär att en del människor behöver förändra sitt sätt att jobba. Och där kör det fast.

Problemet har i grunden att göra med att många företag går litet för långt i sin strävan att vara demokratiska. Medarbetarna röstar ju inte fram sina chefer och det borde väl därmed vara uppenbart att beslutsformen på ett företag inte är demokrati, utan snarare upplyst diktatur.

Många chefer törs dock inte peka med hela handen utan vill att de anställda på olika sätt själva ska resonera sig fram till det önskvärda beslutet. Åtskilliga konsulter livnär sig på att träda in i rollen som katalysator i sådana diskussioner. De har naturligtvis rätt i att förändringar är knepiga att genomföra om de som ska göra jobbet inte är med på noterna. Men resultatet av aldrig så genomtänkta förankringsprocesser blir alltför ofta beslutsförlamning och ytterligare förvärring av det ursprungliga problemet.

 Det finns ett annat sätt att angripa problemet.

Vår erfarenhet är att kund- och marknadsrelaterade förändringsbehov enklast genomförs med marknadsföring, det vill säga, att man formulerar externa kommunikationsbudskap kring det man vill genomföra. Detta ställer organisationen inför ett faktum som man inte kan bortse från, löftet finns där och medarbetarna måste helt enkelt leverera för att inte skapa badwill på marknaden. Effekten blir ”learning by doing” och förankringen sker i praktiken på det sätt som den ändå, i bästa fall, skulle ha gjort efter sammanträden och demokratiprocesser: Genom att organisationen helt enkelt anpassar sig.